“走出去”戰(zhàn)略是我國農機企業(yè)做強做大的有效途徑

作者：王超安

　　受油價劇烈波動和金融危機、債務危機的巨大影響，世界經濟增長起伏不定、復蘇歷經波折，西方一些農機制造業(yè)處于低迷期。我國農機企業(yè)積極推進“走出去”戰(zhàn)略，抓住重大發(fā)展機遇，加快產業(yè)結構調整步伐，實現資源互補，優(yōu)化發(fā)展方式，不斷提升企業(yè)總體實力和競爭力，是一項務實的戰(zhàn)略選擇。

　　一、“走出去”戰(zhàn)略是我國農機企業(yè)做強做大的有效路徑

　　隨著經濟全球化步伐的加快以及我國綜合國力的不斷增強，越來越多的中國農機企業(yè)開始走出國門。農機出口占世界農機貿易的份額由2008年12.7%預計增加到2012年的18%左右。農機企業(yè)只有立足全球視野，增強開放意識，實現資源互補，才能更好地抓住外部重大機遇加快自身發(fā)展。

　　(一)提升制造水平，增強核心能力。我國農機企業(yè)整體與國外企業(yè)保持著三十年左右的距離。在傳動系、液壓和工藝材料等方面與國外先進國家有著較大的差距，獲得先進制造技術成為發(fā)展的重要路徑之一。在西方一些制造業(yè)處于低迷期的有利時機，利用國家有關政策支持等有利因素進行海外并購、合作，獲得先進成熟制造技術、加工設備、工藝及穩(wěn)固的渠道，甚至是技術、管理等高端人才，以資源互補實現對國內農機制造企業(yè)的能力提升，實現由內生式發(fā)展到內涵式的跨越發(fā)展的目標。

　　(二)提高研發(fā)能力，推進產業(yè)升級。提高企業(yè)研發(fā)能力，提升產品檔次和生產能力是企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的動因之一。我國農機企業(yè)普遍在科技創(chuàng)新方面的投入較少，沒有建立健全推進組織創(chuàng)新的產學研閉環(huán)研發(fā)體系，在絕大部分領域缺乏核心關鍵技術的研發(fā)能力。原始創(chuàng)新乏力，制約了整體技術水平的提升。在發(fā)達國家組建研發(fā)中心，著眼全球市場中高端產品開發(fā)和關鍵技術，聘請**流的技術專家，與派出的研發(fā)團隊共同工作，有利于吸收國際先進研發(fā)技術。自外而內的倒逼機制還能促進企業(yè)形成全新的發(fā)展理念、研發(fā)模式，有效提高企業(yè)研發(fā)團隊整體素質的提升。在國外建立生產基地，借助本地在技術裝備、專業(yè)人才等方面的有利條件，幫助企業(yè)突破產品技術和質量瓶頸，全方位提升國際市場的開拓能力。

　　(三)加強網絡布局，擴大品牌形象。目前，我國農機企業(yè)國際營銷網絡仍處于建設的初級階段，難以支撐“走出去”戰(zhàn)略快速發(fā)展的需要。大力拓展海外市場，強勢發(fā)展外銷網絡，努力打造企業(yè)品牌，是企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略的關鍵要素。堅持全球化市場理念，采用與經銷商、代理商合作的方式，通過自建銷售網絡、收購國外銷售渠道，掌握成熟的銷售渠道及穩(wěn)定的市場，變傳統(tǒng)的單一訂單機遇為持續(xù)渠道建設保證，逐步形成企業(yè)差異化特點的營銷策略，打造出堅實的國際化品牌形象。

　　(四)優(yōu)化資源配置，提升管理水平。企業(yè)國際化是全球經濟一體化和全球化的要求，必須在全球范圍內優(yōu)化配置資源。這就要求農機企業(yè)科學分析實施走出去戰(zhàn)略利弊，充分統(tǒng)籌經濟增長、世界政治形勢、區(qū)域和平等不確定性因素，不斷提升經營能力，在全球范圍內尋找、配置經營資源，做到有的放矢，提升企業(yè)經營水平。重視企業(yè)間的文化融合，尊重并購目標企業(yè)的用工習慣。采取本地化、屬地化的管理模式，加強與當地工會組織建設。實現優(yōu)勢互補、資源協同，推進品牌、人才、市場、管理國際化，實現可持續(xù)發(fā)展。

　　二、“走出去”戰(zhàn)略可借鑒的規(guī)律性經驗

　　對絕大數農機企業(yè)來講，缺乏走出去戰(zhàn)略經驗。借鑒機械行業(yè)先進企業(yè)成功經驗，趨利避害，規(guī)避經營風險，對于企業(yè)理清思路，找準戰(zhàn)略轉型的突破口，具有很強的指導性和借鑒意義。

　　(一)明確目標，準確定位。制定和實施走出去戰(zhàn)略是企業(yè)國際化經營對各種內外部環(huán)境因素綜合權衡的結果。企業(yè)走出去戰(zhàn)略面臨較大的風險，成功企業(yè)基本上是根據戰(zhàn)略目標、資源和能力有序推進“走出去”戰(zhàn)略，制定、落實、實施、修正階段性目標。在目標決策制定過程中，關注核心戰(zhàn)略資源、能力的互補性，運作流程的完備合理性，以及隨后產生的交易風險和整合風險，尤其是要充分考慮競爭對手的非善意競爭。在合作項目上，主要采取并購、合作等方式，實現國內外資源共享，提升自身制造、研發(fā)和營銷能力，在境外企業(yè)的選擇上，一般都選擇那些政局穩(wěn)定、勞動力豐富、法律健全的國家地區(qū)。

　　(二)縝密調查，科學論證。“走出去”戰(zhàn)略的主要目的是為了實現兩個市場和資源的互補和發(fā)展。在海外目標市場的選擇上，應做好前期的信息搜集、市場調研及可行性研究工作，認真分析決策風險、信息風險、政治風險、財務風險、整合風險，避免陷入技術、文化、法律等方面的被動，影響企業(yè)后續(xù)的發(fā)展。聘請當地專業(yè)調查公司、知名咨詢機構、法律事務所、會計事務所等協助調研，以取得翔實的資料。重點了解當地政府政局穩(wěn)定性、對外投資項目的支持程度、稅收優(yōu)惠政策等；技術是否與本企業(yè)融合、人力資源狀況、居民工資狀況、當地原材料供應情況、生產配套設施、對周邊地區(qū)及國家的銷售輻射、當地能源供應等。綜合各種信息，對項目進行科學論證。

　　(三)培育實力，提升自我。國內一些企業(yè)通過實施“走出去”戰(zhàn)略，核心競爭力不斷提高，產品技術和制造能力持續(xù)提升，接近甚至達到國際領先水平。他們的通常做法是，引進戰(zhàn)略合作者或境外上市融資，獲取企業(yè)發(fā)展的資本支持。傳統(tǒng)企業(yè)通過跨國購并獲得技術，提高國內市場競爭力；技術型企業(yè)在海外建立研發(fā)機構不斷引進新技術和新產品，實現研發(fā)資源全球化配置，研發(fā)鏈全球化運作。并購重組跨國公司業(yè)務，獲取、利用國外先進制造能力，進行全球資源整合，構建全球產供銷一體化網絡，滿足國內外的高端市場需求。

　　(四)構筑網絡，拓展市場。拓展、占領國內外市場是企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的主要目標。我國有許多跨國經營的企業(yè)**初都是以出口、OEM、ODM等形式進入國際市場。不少企業(yè)普遍采用經銷、代理等利用自建銷售網絡走出國門，收購企業(yè)獲得海外銷售渠道。跨國并購可使企業(yè)在短期內獲得東道國知名企業(yè)的知名品牌，并借助其品牌效應提升本企業(yè)的形象和品牌知名度，在新市場快速確立自己的地位。同時，利用對本地行業(yè)趨勢、市場需求、客戶熟悉優(yōu)勢進行渠道精耕細作，縮短了產品進入市場時間。

　　三、“走出去”戰(zhàn)略面臨的問題和挑戰(zhàn)

　　當前，我國農機企業(yè)國際化面臨重要發(fā)展機遇和復雜的問題和挑戰(zhàn)。我國農機企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略數量不斷增加的同時，實踐中也存在諸多問題，抑制了協同一體化效應的發(fā)揮。

　　(一)實踐經驗嚴重缺乏。我國農機企業(yè)國際化經驗普遍不足，面臨國內外市場的雙重競爭壓力。從國際經驗看，“走出去”戰(zhàn)略需要企業(yè)全面考察目標區(qū)域投資環(huán)境、勞工政策，科學設計合理序時目標、整合方案，有效開展經營環(huán)境的全方位的調查，全面規(guī)避投資風險。熟知海外并購業(yè)務，能夠按照國際慣例開展業(yè)務的專業(yè)人才嚴重匱乏。不少企業(yè)仍存在決策盲目性，缺乏全面統(tǒng)籌進入海外市場的策略，沒有建立系統(tǒng)、科學的運行方案，不能實現與本土資源、能力和文化的有效銜接。一些企業(yè)在轉型信念支撐下，以“國家政策鼓勵、填補技術空白和建立完整產業(yè)鏈”為由進行海外并購。當跨國并購的商業(yè)考慮讓位于政治使命、管理者業(yè)績甚至資產轉移等因素之后，由于缺乏實踐經驗，出現管理能力不足、運行脫節(jié)、經營困難等問題，處于被動局面，無法實現企業(yè)目標。

　　(二)經營成本不斷增加。目前，我國企業(yè)的并購融資渠道較為單一，主要依靠自有資金和商業(yè)銀行貸款，為實施國際化戰(zhàn)略并購發(fā)行企業(yè)債券的情況較為少見。受境外投資企業(yè)所在國經濟增長放緩影響，會設置投資門檻，審批時間延長，合同違約率上升，增加了企業(yè)的額外費用。受全球經濟危機影響，我國農機產品主要出口目的國在經濟增長放慢的時候，其國內貿易保護開始抬頭。國際能源和原材料起伏不定、峰谷落差較大，提高了企業(yè)的經營成本。人民幣加速升值的負面影響將逐步顯現，增加了企業(yè)的“損失匯率”。

　　(三)文化整合能力較弱。與目標國的文化差異成為企業(yè)反映較為集中的問題。東西方兩種不同的文化接觸，很難避免產生沖突，這對并購后的企業(yè)進行融合會產生很大影響。據調研，外方員工主要思考的是，是否把企業(yè)搬到中國、是否要求改變工作、是否工作崗位被頂替，需要進行有效的談判和溝通。據統(tǒng)計，跨國并購5年之后會有高達60%左右的高級管理者離開企業(yè)，并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。由于對文化差異融合不夠，原有人才的嚴重流失，直接會導致企業(yè)難以高效運轉、經營。

　　(四)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)籌。目前，尚沒有專門機構來協調和指導農機企業(yè)實施推進國際化進程，農機企業(yè)各自為戰(zhàn)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和布局，很難發(fā)揮農機企業(yè)在國際競爭中的整體優(yōu)勢。同業(yè)競爭已經由國內走向國外，資源重疊、重復收購多次出現，不規(guī)范競爭行為提高了國際化的成本，使并購企業(yè)漁翁得利。企業(yè)對外投資或并購海外企業(yè)，需到多個部門備案及審批，手續(xù)繁瑣，一些部門在跨國并購的行政審批中效率較低，缺乏暢通的綠色通道，延緩了跨國并購的進程。

　　四、實施走出去戰(zhàn)略的幾點思考與建議

　　溫家寶近日指出：“企業(yè)家要用智慧捕捉危機中蘊藏的機遇，以更長遠和更開闊的眼光，開拓進取，奮發(fā)圖強。”當前，經濟全球化和信息化的交叉發(fā)展，科技創(chuàng)新和產業(yè)發(fā)展的相互結合，與我國轉型發(fā)展出現了歷史性交匯，為農機企業(yè)帶來了必須抓住和用好的重要機遇。

　　(一)構筑基礎性平臺。匯總、分析實施“走出去”戰(zhàn)略中涉及的并購項目、相關國家政策、法律法規(guī)、企業(yè)失敗和成功案例等內容，為企業(yè)制定跨國并購方案提供翔實的參考信息和資料。整合全球人才，建立國際化專業(yè)人才庫，確保高端智力需求。注重人才的引進、培養(yǎng)，建立跨國并購與經營管理人才團隊。制定優(yōu)惠的政策，積極引進合適的人才，特別是在當前次貸危機全球蔓延的環(huán)境下，很多跨國公司紛紛裁員，為我國農機企業(yè)人才本土化策略創(chuàng)造了有利條件。加強并購的依據性分析和可行性論證，在分析并購所能帶來的經濟和社會效益的基礎上選擇目標企業(yè)。農機企業(yè)以獲取先進技術、管理模式和高素質人才為目的，應重點選擇美國、歐洲等國家和地區(qū)；以擴大市場份額為目的，則重點選擇獨聯體、亞洲區(qū)域。

　　(二)降低運營性成本。國家應給予優(yōu)惠措施，允許大型企業(yè)集團直接在國內外金融市場進行融資，并賦予其海外融資權和投資權。積極推進并購企業(yè)與金融機構的股權滲透，組成大型跨國企業(yè)，參與海外并購活動。加強與當地政府的聯絡、公關。加快推進E-MARK、GOST、OCIMA、OECD、SADS等國家或地區(qū)認證步伐，突破國際貿易壁壘，掌握進入國際市場的先機。建立全球采購平臺，完善供應商信息，運用采購件市場運營中的峰谷原理，進行戰(zhàn)略采購，降低采購成本。減少人民幣升值帶來的壓力。一方面實施產業(yè)轉型、產品升級，打造自主品牌，開拓多元化市場；另一方面積極采購國外原材料，提升國內市場份額，增加利潤空間。

　　(三)提高文化性融合。文化性融合指具有的不同特質的文化通過相互間接觸、交流溝通進而相互吸收、滲透，學習融為一體的過程。農機企業(yè)要在全球范圍了解、搜集跨國并購信息，了解各國家地區(qū)政策法規(guī)、文化民俗。密切與合作企業(yè)所在地的政府機構、行業(yè)組織、工會團體的溝通、合作。實施“走出去”戰(zhàn)略，要充分尊重不同的社會文化、國家文化、公司文化。尊重現實與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎，要充分考慮員工的利益，倡導“命運共同體”，明確發(fā)展目標，縮小價值導向和文化觀念差異。完善制度建設，提升管理水平。將并購方關鍵、核心人才服務年限等實行合同化操作。加大文化與環(huán)境、管理各要素的有機結合，推動企業(yè)發(fā)展目標順利進展。

　　(四)加強政策性指導。“走出去”戰(zhàn)略涉及國內外多方利益，國家有關部門應加強政策指導，制定相關法律、法規(guī)，合理引導發(fā)展方向，使我國企業(yè)在跨國并購中有法可依、有章可循。行業(yè)協會牽頭制定行業(yè)內部的國際貿易規(guī)則，規(guī)范競爭行為。借鑒國外實施國際化戰(zhàn)略的國際慣例、成功經驗，建立審批程序、外匯匯出、資金融通、稅收政策等綠色通道，簡化審批環(huán)節(jié)。培養(yǎng)具有國際競爭力的大型企業(yè)，加大政策性信貸和稅收政策支持力度，設立企業(yè)國際化發(fā)展基金，完善出口信用保險，給予優(yōu)惠貸款或貼息資助，幫助企業(yè)提升產業(yè)位勢和產品競爭的話語權。

發(fā)表于 @ 2012年08月31日 11:19:00 |點擊數（）

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